本世紀(jì)初，為資本做前鋒的是快修連鎖。

在2001年中國加入世貿(mào)之前，麥肯錫、羅蘭貝格等國際咨詢公司就已經(jīng)受托對中國汽車后市場進(jìn)行研究。與研究并行的，是英美德法日韓多國聯(lián)軍在上海北京等一線城市展開終端圈地運(yùn)動，這個過程一直持續(xù)到2012年。

不幸的是，中國獨(dú)特的政策使獨(dú)立售后市場的生存空間一直被4S店擠壓，從2001年開始中國汽車后市場的發(fā)展主體始終是汽車4S店，而并非快修連鎖，這一點(diǎn)可能是麥肯錫、羅蘭貝格沒有預(yù)料到的。所以投資于獨(dú)立售后市場快修連鎖的資本，確實(shí)把寶押錯了地方。待到資本醒悟過來，開始收購4S店的時候，整個市場布局已經(jīng)基本定型了。

現(xiàn)在，為資本做前鋒的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2012年之后，打破汽車后市場沉默局面的是互聯(lián)網(wǎng)，不被看好的幾個網(wǎng)站終于撼動了4S店的鐵桶江山，雖然體量還不大，但畢竟加速了4S店客戶的流失。

從2012年打破僵局萌芽，到2013年大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入后市場卡位，再到2014年后市場概念在資本市場熱炒到巔峰，最后2015年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資難，我們可以清晰地看到這背后的推手——資本。

快修連鎖和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是兩種思維方式

我在快修連鎖工作時期負(fù)責(zé)運(yùn)營和加盟，經(jīng)歷過15天開一家新店的“圈地”運(yùn)動、發(fā)起過繁文縟節(jié)的SOP運(yùn)動、還體驗(yàn)過監(jiān)獄式家長制的管理風(fēng)格。直到今天一提起連鎖經(jīng)營仍擺脫不了”運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)規(guī)范化，門店規(guī)?；暗乃季S范式，可見毒害之深。但凡做過快修連鎖的人應(yīng)該都了解”一放就亂，一收就死“的經(jīng)營怪圈，這實(shí)際上就是濫用工業(yè)化思維所產(chǎn)生的巨大負(fù)能量。

說快修連鎖是工業(yè)化思維的典型產(chǎn)物，并不是要否定工業(yè)化思維，而是因?yàn)槲覀冞@一代人生于工業(yè)化時代，活在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)折過渡期。我們的思維狀態(tài)要么仍停留于工業(yè)化思維不可自拔，要么就是處于迷茫期。工業(yè)化思維雖然是人類文明的一大進(jìn)步，但放在當(dāng)下的背景，我們委實(shí)不必死守不放，墨守成規(guī)。

互聯(lián)網(wǎng)思維并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利

令人耳目一新的上門服務(wù)，雖然在車后市場已經(jīng)失去光環(huán)，但我認(rèn)為其出發(fā)點(diǎn)仍值得深思。以臺塑創(chuàng)始人王永慶的經(jīng)歷來說，上門服務(wù)并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利。王永慶米行，創(chuàng)業(yè)之初被老字號包圍，并沒有自己的基盤顧客。后來他通過估算顧客家中糧食消耗速度，不等顧客上門，主動將米送到客戶家里，最后全臺灣嘉義人都知道有一個賣好米并送貨上門的王永慶。經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠。就這樣開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。

因此市場競爭并不可怕，汽車維修業(yè)年年面對競爭；擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)才可怕，即便它不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你也會被這類企業(yè)顛覆。

資本不會停止布局中國汽車后市場

汽車后市場有四大稀缺資源：用戶、資金、人才、場地?；ヂ?lián)網(wǎng)缺用戶，汽修實(shí)體缺資金，資本缺布局，三方都缺人才。資本素來睥睨天下借他人之手，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不會放棄顛覆。資源匱乏是戰(zhàn)爭沖突的重要根源，未來汽車后市場必將為爭奪這四大資源而升級戰(zhàn)爭。若說戰(zhàn)爭是整個國家的興奮劑，那么顛覆就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興奮劑。

資本只想操我，互聯(lián)網(wǎng)（企業(yè)）卻要滅我，汽修企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的服務(wù)戰(zhàn)爭已然打響，即便是在寒冬也不會停止。

我們這些汽修從業(yè)者，務(wù)必學(xué)習(xí)王永慶，回到戰(zhàn)爭的原點(diǎn)——爭奪用戶。

來源：網(wǎng)易汽車